2018年3月22日，美国总统川普签署备忘录，表示将根据特别301报告，对中国进口商品课征额外关税，宣告发动贸易战，彻底扭转了日后世界局势的发展。4月16日，美国商务部宣布中兴通讯（ZTE）因违反美国对伊朗出口禁令而遭受制裁，仅仅过了不到一个月，5月9日，中兴便发布公告，「主要经营活动已无法进行」，而宣告对美制裁投降。
2019年5月15日，华为及70家子公司也被美国列入「实体清单」，但是这一次不同。当中兴被制裁一个月就宣告公司停摆，华为却在美国多年制裁后，依旧是全球最大电信制造商，并于2023年继续推出Mate 60系列手机；今年更因为华为利用第三方获得台积电代工的人工智慧（AI）晶片，而使得美国将禁令延伸至台积电不得供应7奈米制程以下的AI晶片给任何中国企业。
华为就是美中科技对抗的本身
华为一直是美中科技对抗的最前线，它不仅是中国最重要的科技公司，也是美国与西方盟友围堵最力的企业。在美中的晶片战争中，美国前国务卿庞佩奥（Mike Pompeo）曾经周游列国要求封锁华为5G，中国领导人更是罕见带华为高层出访，成为一带一路基础建设的核心企业。中国甚至不惜成本投资华为成立半导体园区，涵盖半导体上下游完整产业链，企图突破美国的技术封锁。华为不仅是美中科技对抗的象征，它就是美中科技对抗的本身。
与此同时，对于华为的争辩也达到最高点。华为的神话在台湾亲中的中天、寰宇频道以近乎轰炸的方式每日歌颂，在抗中的媒体中则是国安危机的代表。甚至在部分台湾商学院的教科书中，对于华为的成就也多所赞扬，赞美其自主研发的技术突破，赞美其华人企业文化的优良，也赞美其企业经营的创新。在商业杂志中，华为由员工百分之百持股的创举令人激赏，其所带来的高额员工分红令人艳羡。有人以此论证华为实在是百分之百的私人企业，与中国国家体制毫无关联，有些人则言之凿凿任正非的人民解放军人及中国共产党党员身份，以及中国对于电信业的高度管制，让华为从一开始就不可能是纯私人企业。
真是令人疑惑，一个对于美中科技对抗如此关键的企业，却环绕如此多的谜团与争议，连公司是私人所有或国家所有都充满争议。有鉴于此，我们希望在这篇文章中，针对这些关于华为的迷思与争议加以介绍。我们根据现有可以公开获得的资料，爬梳出华为企业的真实面貌，对于缺乏证据的部分则不做过多臆测，希望有助于读者理解华为的本质，让日后对于华为的讨论能够在这些基础上摆脱市井流言的泥沼，而大步向前。
华为是一个深具两面性的企业。提到华为的技术发展，就不能只提到自主研发与合资研发的部分，而忽略其技术剽窃。提到华为的管理，却又不能只提及任正非强调的毛泽东思想与军国主义的狼性，而忽略全面引进西方管理的经验。
加拿大北电的破产与华为的剽窃有关
提到华为的技术发展，就不能不提及加拿大的传奇企业北方电讯公司（北电；Northern Telecom, Nortel），这是比华为抄袭思科（Cisco）与T-Mobile更重要的事件。「思科」（Cisco）于2003年控告华为抄袭软体，而且自己的路由器操作手册，被华为一字不漏地全部抄下来，连错误（bug）都照抄不误。同时，华为员工窃取T-Mobile手机测试机器人Tappy的软体及参数，并试图偷窃其零组件。这都是被美国法院认证的技术窃盗案件，但是华为对北电的抄袭，才真正令人眼界大开。
1994年年底，北电准备庆祝创立一百周年。这家位于加拿大蒙特娄的公司，从销售火灾警报器及电话相关用品做起，已经成为全球电信设备巨头，当时年营收88.7亿美元，全球员工数达57,000人，拥有数千项专利，华为起家的数位电话交换机就是北电在1979年发明的。北电曾占加拿大多伦多股市40%市值，比台积电占台股市值37%还略高，可以说北电就是加拿大的「护国神山」。
但是这样强大的北电，却在2009年宣告破产。北电破产的原因很多，包括管理阶层的失败、.com泡沫破裂、因成功导致的自大心态、停止创新等因素，但是其中还有一个重要的原因：华为的剽窃。
中国自1973年起，文革时期由军方管理的电话系统，重新回归到民间手中。但是面对如何整合各省自行其是的电信系统，仍感到头疼不已。北电自1972年就进入中国，1988年和一家中国公司成立合资企业，生产数位电话交换机。北电的技术在中国扩散，和中国合资工厂很快就将供应链本地化，由本土零件商取代自北电进口的交换机零件。
1994年北电庆祝百年诞辰时，虽然中国无论是固定电话或是移动电话的比例，都相距西方国家甚多，但中国电信市场的高速增长率却令西方电信业者垂涎。当年中国增加了1000万条电话线路和93万名行动电话的新用户，所有西方企业都竞逐这块大饼。北电当时和美国的AT&T竞争一个与中国政府合资的机会。北京政府巧妙利用竞争态势取得技术，两家公司除了竞相招待来访的中国国务院副总理邹家华，北电更是使出混身解数获得合资机会，不过代价是北电同意在北京设立一个研发中心，成为第一个这么做的西方供应商，并且在上海设立一座半导体工厂。天真的北电董事长麦唐纳（Arthur MacDonald）解释：「中国拿市场通路和市场占有率来交换技术移转，我们将致力于帮助他们做到这点。」
在政府的扶植下，华为取得了其首批产品所需要的关键知识
那么华为当时在做什么？成立不久的华为组成了数百名研究人员的研发团队，才刚推出自主产品，却苦苦挣扎于破产边缘。希尔曼（Jonathan Hillman）在《中国网路圈套》为我们提供了更多细节。华为在1992年赢得人民解放军的一笔合约。人民解放军急于为它全国第一的电信网路寻找设备，华为虽然没有提供此设备的技术专长，但人民解放军派遣它旗下大学及研究机构的25名高级研究员前来协助。在政府的扶植下，华为取得了发展其首批产品所需要的关键知识。
任正非也没忘了组成自己的研发团队。翌年，华为推出首个自己研发的产品：C&C08 电话交换机，正式摆脱进口与转售电话交换机的业务，成为中国交换机技术领先者。而华为研发团队在自主研发的同时，也对外国设备进行逆向工程，并造出中国的第一个本土自制数位交换机，正式与其他中国竞争者的技术拉开差距。并因为数位交换机而逐步跨入资料传输与手机通讯领域，彻底改变华为。
不久后华为的情况好转，在市场上多有斩获，北电发现华为成为强劲的竞争对手——不仅在中国市场，也在全球市场上。起初华为采用与北电类似的技术，生产相似的产品，但是以更低的价格竞争相同的客户，让北电吃了不少亏。华为甚至曾经派人与北电谈成立合资公司一起瓜分市场，但是华为与北电过于相似的技术与产品，引起北电的怀疑。
华为至少曾经连续十年内，窃取了北电内部数以百计的技术与文件
到了2007年，华为的营业额已经正式超越北电，而两年之后，北电便宣告破产。有趣的是，直到北电破产三年后，加拿大调查记者Tom Blackwell和其他研究机构发现，华为至少曾经连续十年内，使用骇客窃取了北电内部数以百计的技术与文件，并且发现华为使用还原工程剽窃北电技术。
加拿大的国安单位对此并非没有警觉，加拿大安全情报局（CSIS）早在1990年代后期就曾经在内部报告对此提出警告，警告华为窃取北电的技术，而背后正是北京政府。但是加国政府在恢复因天安门事件重挫的加中关系大环境下，CSIS的报告没有获得任何相关单位的重视。
中国骇客不仅渗透北电的加国总部，连北电在美国的研发部门都受到华为渗透，甚至连CEO的电子邮件都被骇客攻陷，可以说华为对于北电的渗透是全面性的，从技术文件、产品开发计划、定价到企业策略，都被华为攻陷。甚至连北电在渥太华的研发总部，于北电破产后被改为加拿大国防部大楼，改装时发现大楼内被华为安置窃听器，可以想见华为对北电的渗透到什么地步。
在北电摇摇欲坠时，华为曾经提出收购北电的建议，最后虽然未能实现，但是华为在北电破产前后雇用了大量北电的研发人员，包括五名世界上最顶尖的5G研究人员，为华为在5G的研发做出巨大的贡献。
不只思科与北电，还有许多西方企业都是受害者，例如摩托罗拉总部的高级工程师潘绍伟在未及销毁的证据中，发现他在2003年传给任正非及另一位华为高阶主管的电子邮件中写道：「随函附上你们要求有关SC300（CDMA 200 1X）规格的那些文件。」 任正非甚至建立一支研发团队，专门奉行「拿来主义」（copinism）—— 合法地抄袭外国技术。他在2002年时告诉一位记者，世上已经有许多可用的技术了，华为不需要发展它，只需「把它拿来就行了。」
尽管如此，要是以为华为仅靠技术剽窃就能获得如此成就，也大谬不然。技术剽窃只是华为的月亮背面，华为的另一面是它的高度研发与组织改造，但即使是这点，也和外界强调的华人组织文化大相径庭。
华为对研发的投入非常可观
首先是华为对于研发一项不遗余力。米勒（Chris Miller）在《晶片战争》中对华为的研发这样描述：「华为在研发方面的投入是其他中国科技公司的好几倍。华为的年度研发预算约为150亿美元，仅少数几家公司能与之匹敌，包括Google、亚马逊等科技公司，还有默克（Merck）等制药公司，以及戴姆勒（Daimler）或福斯汽车（Volkswagen）等汽车制造商。华为高层表示，他们之所以投资于研发，是从矽谷学来的。」
米勒这段话描述的是现状，还需要补充历史资料，才能理解华为的全貌。研发的确对华为至关重要，任正非创立华为，正是因为当时中国对于交换机的需求高速成长，包括军方在内都在研发制造交换机（当时军方仍可经商），中国电信设备制造商如雨后春笋成立。
华为与其他竞争者的最大差异在于研发策略：当时主流的做法是和外国企业成立跨国合资公司（international joint venture），以谋日后技术移转；而华为除了一开始成为香港制造商的代理之外，很快就成立研发团队自主研发，主要是因为任正非觉得外国企业不会移转先进技术给中国企业，唯有自己掌握核心技术才能脱颖而出。华为甚至一开始因为高昂的研发费用，无法与其他合资企业竞争，而陷入财务困境，不得不以高利借贷资金，但即使资金紧绌，华为依旧投入大量资金在研发上。
华为支持研发不遗余力，在中国高科技企业中相当罕见，但是和西方同业相较，只能算是平均水准，不算特别突出。例如根据Nathaniel Ahrens针对华为研究的《China’s Competitiveness》书中统计，华为和其他三家同业以研发占营收比例而论，2006年由高至低是Ericsson（15.3%）、Cisco（14.3%）、Alcatel-Lucent（11.9%）和华为（10.0%）， 其他几年也大同小异，从2006年到2011年，华为的研发营收比都是四家中最低者。
华为提供高品质低价的产品，并牺牲利润率来换取市场占有率
虽然研发比最低，华为的营收成长却是最高的，但是毛利率也是最低者。这和华为的竞争策略有关，华为利用高效率的产品开发与制程，降低生产成本，提供高品质低价的产品，并且愿意牺牲利润率来换取市场占有率。
这一直是华为竞争策略的核心：以高效率的产品开发和制程，配合大量生产的规模经济，以降低生产成本，然后用较低的报价吃下市场，扩大的企业规模意味著扩大的研发规模，继续投入产品与制程研发，降低成本，再以低价抢夺市场，直到成为市场领导者。
华为虽然早期的研发营收比不如Ericsson等对手，但是等到华为营业规模扩大后，大量投入的研发经费，早已经远远超过Ericsson和Nokia等对手，不仅手握全球最多5G专利，也以平均低于Ericsson和Nokia约15% – 30%的报价（欧盟甚至发现曾经低了70%），配合一带一路，成为全球最大的5G设备制造商。这时华为的研发预算总额已经与谷歌与亚马逊等一流企业平起平坐，其研发营收比更是超越同侪。
但是最根本的问题还是：华为高效率的产品开发与制程从何而来？是否完全来自中国较低的要素价格（如工资、土地、厂房等）？还是来自任正非与外界经常强调的毛泽东思想与华人组织文化？
任正非既崇拜毛泽东，更孺慕西方企业管理思想
任正非十分崇拜毛泽东，曾说自己从小到大得过唯一的奖就是「学习毛主席著作标兵」，并对文革时期四卷本的《毛泽东选集》一读再读，再三引用为华为策略范本。1987年成立华为之初（当时还称为「深圳市华为技术公司」），任正非便从毛泽东思想中撷取公司策略，其中之一是意识形态教育。所有新聘员工需要接受六个月课程，其中包括两个星期的文化课程，以确保员工均有「狼性」，认为华为的组织文化是「狼文化」，中国出版市场上也出现不少如《狼性管理在华为》等书籍阐述华为的狼文化。人民解放军出身的任正非喜欢将华为形容为军事组织，例如华为的研究实验室挂著一幅书法：「牺牲是军人的最高付出，胜利是军人的最大奉献。」
不过实际上，任正非孺慕西方企业管理思想，华为一直模仿的，不仅是西方的技术，更是西方的管理知识。1997年任正非率领高管访问矽谷IBM、HP、Bell Labs等厂商，感叹西方的产品开发流程的想法。当时IBM副总陈青茹给他一本管理顾问流行的《Setting the PACE in Product Development》，作者Michael McGrath主张使用「PACE」将可以缩短一半的产品上市时间。任正非不仅订购了数百本给部属阅读，更重要的是，雇用了IBM担任华为顾问进行组织与管理流程改造。
1998年IBM开始为华为提供顾问服务时，华为简直一团混乱。IBM的顾问们初步检视后发现，华为的销售人员接订单时，从不确认华为的工厂能否即时生产出产品；公司人员不懂如何预测需求；存货管理混乱，有些零件库存不足，其他零件则是库存过多；华为甚至连组织图都很紊乱。当时的华为只有半数订单是准时出货的，与全球电讯制造商平均94%的准时出货率天壤之别。华为的营运状态乱到它连自家公司一年赚或亏多少钱都不清楚。如同一位IBM顾问所说的：「工程任务对华为来说并不困难，但他们觉得自己在经济知识与商业知识上落后了一百年。」
IBM从产品开发流程与供应链管理开始改造华为，并教导华为IT策略制定方法。华为在第一年就花费5000万美元的顾问费，而当时华为的营收不过10亿美元。虽然华为有时会提出更换某些顾问的要求，但是任正非改造华为的决心十分坚定。某次内部会议中，一位高级主管质疑IBM改造应该适应中国国情与华为特色后，任正非拿出一把万用刀，说：「若你觉得鞋不合你的脚，你就削足适履。」
任正非透过IBM改造华为的体质
5年期满后，任正非觉得华为尚未习得所有IBM的管理精华，陈青茹回忆：「因为华为要学的不是一套方法或程序，更要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人」，于是又延长5年。最终华为共花了17年在顾问服务和转型专案，花了至少16亿美元，占该公司每年营收的1%。
IBM在华为的顾问人数最少时也有12名顾问，最多时曾达100名顾问，除了管理程序与组织改造之外，甚至教华为员工如何开会更有效率与成果。全面改造华为的产品开发流程之后，还帮助华为重新设计它的金融服务，成为辅助该公司对外谈生意的最强大工具之一，也开启了海外业务契机。
华为和英国电信公司（British Telecom）接触，想成为合格的供应商。在此之前，没有一家中国公司能符合英国电信公司要求的标准，因此，华为原先也觉得希望不大。但IBM顾问为华为指导了整个流程，华为通过标准，并以最低价格推销，在2005年赢得合约，首度进入英国的网路市场。
不仅IBM，华为也雇用Accenture、Mercer等管理顾问公司进行组织与管理改造，它们的服务改造了华为，让华为赢得了新的海外业务。华为从1990年代初期的一团混乱，蜕变成具全球竞争力的公司。
等到华为国际化时，早已经作足功课了。举一个看似微不足道的例子，很多国家的人初见Huawei不知如何发音，华为考虑到改名成本太高，便在不同国家采用不同发音，以顺应当地语言习惯，并透过影片宣传发音，让当地人便于记忆。这种新兴国际企业的细腻之处，为很多台湾企业所不及，像是很多国家的人也不确定Asus的读音，但是华硕对此便不如华为细致。见微知著，可见华为对国际化下的功夫之深。
华为在2013年决定退出美国、移转加拿大之前，尽管在美国市占率不到1%，但是这1%都是美国最人烟罕至，为美国大电信公司所遗弃的荒芜之镇，华为工程人员走遍偏乡，提供电信服务，升级到3G，而且报价还比其他竞争者低了20%到30%，并愿意提供客制化服务。等到美国联邦传播委员会（FCC）在2021年因国安威胁要汰换华为与中兴通讯电信设备时，要付出19亿美元补助，而且还难以得到主流电信商的全力支援，服务的品质也不如华为。
华为「乡村包围城市」逐步击败国际大厂
这样的做法对华为并不新鲜，早在华为于中国由数位交换机而踏入资料传输与手机通讯领域时，中国主要大城市的市场已经由具有技术与资本优势的西方通讯大厂占有。为了对抗这些国际大厂，任正非遵循毛泽东的「乡村包围城市」军事战略，由二、三线城市以及农村地区做起，并且提供大厂因为成本太高所无法做到的客制化服务，最后逐渐占有市场，而反攻回一线城市。
任正非解释道，就是「在敌人最薄弱的农村和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的兵力引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取人海战术逐个击破」。例如BBC曾经报导一个案例，1992年Ericsson急于抢占一线城市，在落后的黑龙江省只有3-4名员工服务。华为却动员200名员工深入黑龙江各城镇与乡村地区，提供Ericsson所无法提供的客制化服务，并且和地方政府等当地重要关系机构成立合资企业，购买华为的设备，然后以「股利」的方式，将利润回馈给合资的关系企业和关系人。这种做法虽然从西方的角度有争议，但是在中国属于灰色地带，并未明文禁止。
华为看重的是长期市场，非一时利润
华为为了市场占有率，一向不惜牺牲利润，Eric Harwit曾经纪录，华为在四川省抢攻市场时，甚至将60%-70%的投资返还给在地合伙人，让对方用很低的资本，就可以享受高额利润。华为要的是长期市场，而不是短期利润。华为后来的国际化——无论是在美国或是非洲——基本上都是遵循类似的策略逐步蚕食市场。
到了1996年，华为在中国政府电信自主政策下，终于成为中央政府主要扶持对象，Nathaniel Ahrens曾经引述《远东经济评论》的报导，1998年，华为获得中国建设银行39亿元人民币贷款，这对于民企而言相当罕见。华为也因此更有底气走向国际，从1996年出口香港开始，到了2004年，华为的海外营收已经超过国内营收，成为一家国际化企业。
华为是习近平一带一路战略主要的支援厂商之一，如同太田泰彦在《半导体地缘政治学》中写道：「即使华为设备有资安疑虑，但不富裕国家在提升基础设施时，还是不得不优先考量经济效率。这些接纳华为设备的区域，正和习近平的一带一路重叠。」
虽然中国官员出访时不像西方领袖习惯带著大批企业界人士随行，华为却成为极少数与中国领导阶层共同出访的厂商之一，例如2000年副总理吴邦国带著任正非同行出访非洲，也为华为在非洲铺路，成为华为日后赢得衣索比亚以及奈及利亚等国大合约的关键。《华尔街日报》统计中国政府对华为的补贴，高达750亿美元，形式包括补贴土地、国家信贷担保、税负减免等等，其幅度让即使习惯政府补贴的日韩台各国也为之咋舌。
华为因此获得从俄罗斯到叶门的生意，员工从酷寒到高温、高海拔，「烈日当头，停电，酷热难熬，睡在地窖」，华为员工为了开疆拓土吃尽苦头。1999年，华为进入非洲，在肯亚建立行动通讯网路。华为员工后来在内部刊物《华为人》回忆，「旅馆房间里没有电话，没有电视，没有洗澡设施」，不仅饮食不适、孤独折磨，还感染疟疾。「矮矮黑黑的小屋子里，上下铺七八个人挤在一间……我们房间前面一破屋就是客户的营业大厅」。《华为人》中充满此类吃苦耐劳的故事，是任正非最自诩的奋斗精神，这或许才是华为真正引以为傲的组织文化。
台湾最大的问题在于对中共的政经体制缺乏理解
除此之外，台湾关于中国企业的个案教材最大的问题在于对中共的政经体制缺乏理解，经常用理解台湾或西方企业的方式去理解中国企业，往往谬之千里。例如在中国，即使是外资企业如富士康与三星内部，也设立共产党组织，而且中国将之明文规定于《公司法》中：「在公司中，根据中国共产党章程的规定，设立中国共产党的组织，开展党的活动。公司应当为党组织的活动提供必要条件。」
再比如自2013年起，中国共产党对于媒体、短影音平台与互联网公司拥有1%股份的否决权，中共即使仅有1%股份，也对企业的决策具有否决权。2014年，又扩大到所有国有企业，然后是金融平台相关企业。中共对这些企业的决策，都享有最高的否决权。更不用说《国家情报法》规定，所有社会团体、企业组织与公民都负有「配合国家情报工作的义务」，这也让华为与字节跳动等公司再三强调的「即使中共要求，也不会交出企业资料」承诺变得不可信。
以公司治理来说，华为最知名的特色，也是其再三宣传的：华为属于华为投资控股公司所有，是100%员工持有的民营企业，由华为投资控股公司工会委员会和任正非两名股东组成，其中华为投资控股公司工会委员会拥有超过99%股权，任正非仅有不到1%（见图一）。华为透过工会实施员工持股计划，员工因此享有令人艳羡的分红。华为甚至在官网放上一篇研究，说明员工持股计划是华为高生产力的重要原因。
华为是完全由员工持股所有的大企业殊为奇特
但事实上，员工部分持股的企业虽然很常见，但是像华为这样100%由员工所有并管理的企业，则如凤毛麟角。在人类历史上，为何总是资本雇用劳动，而非劳动雇用资本，本就是一个资本主义的关键议题。少数员工所有的公司，多属于强调人力资本的专业服务公司，例如律师与会计师事务所，但也因此多采用合伙制等相应制度。
相对的，像华为这样大型制造商完全由员工持股并管理的企业历史上寥寥可数，苏联、南斯拉夫与中国曾经有类似的集体企业，最后均以失败告终。西方真正如华为这样完全由员工持股与管理的企业也十分罕见，主要是因为缺乏效率（Oliver Williamson）、市场失灵（Gregory Dow）与投资短视（Eirik Furubotn和Svetozar Pejovich）等问题，这让华为的案例显得稀有且可疑。
华为全名是华为技术（Huawei Tech），是一个旗下有70余家子公司集团的统称。华为曾多次对媒体展示，在深圳总部的一个房间里，一个玻璃柜下放著10 卷厚厚的蓝皮书，其中包含据称是该公司唯一股东的10多万名员工姓名。华为多次向美国《时代》杂志与英国《金融时报》等媒体记者展示了蓝皮书内登记的姓名、身分证号码、部门和拥有的股份数。华为表示，这些证据清楚表明，其所有者是员工，而不是国家，华为是百分之百的民间企业，与中国共产党和人民解放军毫无关系。
华为员工分股，最早可以回溯到1990年；但是到了2001年，华为施行「虚拟股票期权办法」，员工放弃股票，改为持有虚拟股票。换句话说，华为所谓的员工持股，是一种虚拟持股，而且并非所有的华为员工都能持股，华为将之作为一种激励机制，表现优异的员工有机会加入员工持股计划，持有股份的员工可以分享公司的利润，但是无权管理公司的事务，而且规定离职时必须强迫以低价卖回给华为投资控股公司。2003年华为投资控股公司成立，所有人股票移转至此，成为今日所见的华为股权结构。
不过要注意的是，在政府资料网站上，华为投资控股公司的人数仅有99 ~ 499人，连具体人数都查不到。无论如何，这和华为十多万员工所属的工会委员会差距甚大，但是没有任何公开资料说明华为工会委员会和投资控股工会之间的关系。华为表示工会委员会是最高权力机关，但是华为从未透露该工会的内部治理结构，例如工会领导人是谁？代表如何选出？华为对此一直讳莫如深，外界无从得知更进一步细节。
而且根据中国法律，工会委员会应该听从上级机关中华全国总工会领导，而中华全国总工会又必须依法听命于中国共产党（事实上中华全国总工会的前身是中国劳动组合书记部，本就是中国共产党的下属机构），因此这代表华为对外宣称的最高权力机构工会委员会，必须听从中国共产党的领导。
华为所谓的员工所有，本质上是一种契约性质的分红计划
我们可以知道的是，华为所谓的所有股票归属员工所有，其实本质上是一种契约性质的分红计划，而不是所谓的员工所有并管理的公司，这反而解释了为何华为没有出现前面俄国、中国和南斯拉夫等历史上，以及财产权理论上员工管理企业（labor-managed firms）的各种问题，因为华为根本不属于员工管理的企业类型！华为的宣传反而蒙蔽了其公司治理的本质。
2011年起，任正非据称受到James Belasco和Ralph Stayer合著的《Flight of the Buffalo》影响，华为开始采用轮值主席制，由三位董事轮流担任董事长，每六个月轮替。轮值董事长在当值期间是公司最高领导者，主持公司董事会及董事会常务委员会，也称为轮值CEO制，任正非的角色则是辅导与指导三位轮值董事长。尽管决策由轮值主席决定，但是Juro Osawa发现，即使是董事会的决策，仅持有不到1%任正非对任何决策也有否决权，也让人对华为不透明的公司治理机制充满疑问。
沈荣钦，作家。法国INSEAD博士，对市场与企业组织感兴趣；庄皓钧，政治大学科技管理博士，对创业议题有浓厚兴趣，本来想进学术圈，却意外地踏入不同产业新创公司，但仍持续做研究，希望能将个人的学术素养及科学精神推广至产业。