橘色餐饮集团共同执行长袁悦苓（图右2）、袁保华（图右1）。(摄影者．骆裕隆)
【文● 张方毓】
高达二、三○％的离职率是餐饮业的常态。但有一家公司花了七年，把突破两成的离职率，降到只剩三％。
它是橘色餐饮集团，旗下的橘色涮涮屋号称「火锅界LV」，二十四年前从台北市大安区起家，在当时流行小火锅、吃到饱的年代，他们以客单价逾千元的价位，在市场上开创先例，如今客单价已超过两千元。
该公司去年营收八亿七千万元，其中由六间餐厅组成的餐厅业务就贡献八亿元，平均单店产生超过一亿元营收。
他们锁定高端客户，因此，更看重顾客关系经营，与不断优化服务品质。为此，相较同业，对员工职涯安排，多是从基层升迁到管理职单一路径，橘色抓准Z世代更看重的自我实践、多元弹性，开创两种非管理职的职涯升迁之路，变成他们留才的关键。
升主管职不再吸引Z世代？它辟2职位，留住年轻人才
一种，是专责把新客经营成回头客的「顾客关系专员」；另一种，则是协助公司同仁提升服务品质训练的「培训师」。
前者除了客人给的小费，每月业绩达标，平均能拿两到三万奖金；后者开放所有员工报名受训，通过后能身兼二职，有授课津贴，未来还有机会到其他餐饮公司授课。
这是橘色二代、共同执行长袁悦苓与袁保华姊弟档共同打造的留才计划。
他们分别是毕业于加州大学洛杉矶分校传播系和柏克莱分校化工系的高材生，跟餐饮、管理完全没渊源，二○一○年回家准备接掌事业；一七年，他们协助规画集团扩店，过程中却发现，公司的人才制度不健全，单凭资历来帮员工升迁，导致年轻人看不到机会、流动率高，让公司员工组成结构，只剩逾十年的老鸟，以及不到一年的菜鸟，人才断层严重。
看不到升迁路径，「（这会让）新进来的人看不到未来，」袁保华说。
他们也发现，Z世代、○○世代越来越不受管理职位晋升路径所吸引。
「研究显示，年轻人更强调工作的自主性和意义感，」中山大学人力资源管理研究所助理教授王豫萱说，过去管理职需要学看财报、扛店业绩等传统职责，「这对年轻世代来说，不一定是他可全权控制的，也因此无法马上得到回馈和成就感。」
且管理职人数本就不多，层层筛选下，未升任管理职的员工就缺乏进步动力，也会很快离职，造成恶性循环。
要打造机会均等的工作环境，就不能只有一种升迁之路。「剩下一群（非管理职的）人才，如果没有去规画，就会像水在流，」袁保华说。
于是，姊弟俩分工，由弟弟袁保华负责人资、教育和财会，姊姊袁悦苓负责采购、总务和行销。袁保华除了参考其他公司建立明确的职等、升迁准则和考核频率之外，他也不断思索：能不能有什么职位和路径，既能扣连公司优势，又能提升员工留下来的诱因？
学保险业设顾客关系专员教声音表达、看重提问引导
保险业成了他取经的对象。
因为，保险业务员最重要的是留住高度黏著的客户，这跟橘色以高端定位、注重收服高消费族群成为熟客的逻辑相同。「保险业怎么让他的客户今年跟他签保单、明年还是跟他签？因为客人的需求喜好他都记得。」袁保华说。
过去，橘色创办人袁永定以客制化服务，收服政商名流成为铁粉；但当人才断层，菜鸟来不及充分训练，高品质的服务就无法传承。
从二○一九年开始，橘色涮涮锅独立出顾客关系专员一职，把高端客制化的服务给课程化。好处是，除了当管理职，员工也可透过经营顾客关系，取得人脉资源与成就感。
当员工在基层的外场、柜台等职位历练到一定层级，就能开始分线，选择要走管理职或专业职，两条不同的路径。
针对职务不同身分，橘色也设计不同的绩效指标。
袁保华举例，员工升上顾客关系专员后，多了两个衡量指标：代顾客订位数、指定顾客消费额。
较初阶的顾客关系专员，每月绩效指标是二十组客户由他代为订位、消费总额要达二十二万元，达标就有奖金。
因为橘色主打客制化服务，员工就不能只会接待客人的基本流程，还要具备临机应变来提供服务的能力。所以，橘色提供沟通课、声音表达课，教员工观察客人情绪、需求，以及应对方式，并且依据顾客关系专员职级的不同，提供更高阶的课程。
组织提供训练，是提升员工服务力的重要环节，但更重要的关键，是员工是否能长出成长心态、自动自发不断优化？
对于成长心态，姊弟俩也找到方法，相较于直接下指令，他们更喜欢用沟通、引导的方式，让员工反思、学习。
他们经常随机到店现场观察并询问员工：「你刚刚的服务，为什么这么想？为什么这么做？」
这种现场引导方式，让老板可以直接示范怎么带人，同时也能识别缺乏进步动能的员工。例如，若一位员工负责的桌次，全招待一样的食物给客人，就代表他可能没用心。
反之，尝试各种服务方法、但本性害羞的员工，即便业绩没有达标，他们也不会轻易放弃，而是鼓励他在最难的一步——向客人攀谈认识时，推他们一把，例如，给他开场白建议，或是直接设定一天要认识三组客人的目标。
鼓励员工的成长心态，符合LinkedIn（领英）创办人霍夫曼（Reid Hoffman）在其著作《联盟世代》所说，雇主和员工的关系，应从过去领薪水做事这种传统的「交易模式」，转化成相互投资、彼此获益的「联盟形式」。
以前的雇佣模式适合稳定的时代，协助企业发挥规模经济和流程改善的好处。但在快速变动的现代，雇主与员工应建立在替对方增值的关系上，当雇主不将员工当作可抛弃的资产，才能保持活力、因应需求。
「只要你在公司里，我就会一直陪你，但你如果停止成长，我会请你离开，因为把你丢出去你可能会成长，留在这里反而安逸，」袁保华也指出他的育才逻辑。
至于专业职与管理职之间，到底谁听谁的？怎么分工？他们也做出明确划分：管理职要负担六成管理工作、四成服务，管理面是分配工作、盘点，著重确保当下服务的正确和完善度。专业职则八成在优化延伸性的服务情境，两成训练新人。
增加了职涯选项后，橘色不只让离职率大幅下降，还让回头客比例大增。
二○一八年，橘色未满一年的员工占全员的八成，如今年资三年以上者，已超过半数。而比起同样以客制化服务著称的海底捞，有六成回头客率，橘色回头客比率高达八成。
橘色行销副理吴宛璇说，一个好的顾客关系专员，可以靠察言观色、主动服务，将一桌十人约一万元的消费额，翻了九倍。
三十二岁的蔡佩纹，已是橘色台中新光馆店长，原是顾客关系专员，之后又转向管理职。她分享自己的经验：某次观察一桌客人爱吃葱花，主动再送上一盘，让客人有机会主动提及「鱼的味道比较重」，于是她立刻请厨房煎一盘干贝招待，让这位妇产科医师顾客，开心的主动掏出名片认识。
鼓励斜杠，设培训师机会均等，报名不限年资
二○二二年，橘色又设立「培训师」种子计划，员工不限年资都可主动报名，过程得历经两阶段、共二十个月的培训筛选，但第一届报名人数就高达九十人。
为何大家这么踊跃？因为即便年纪轻、年资短，但人人机会均等，都有机会在台上教导同事、被看见，甚至主导公司服务流程。如目前公司的酒水课程就是由两名培训师研发。
橘色留才的解方是，不再绑紧员工在同一职位上，而是鼓励员工不断「斜杠」，帮人才用不同任务翻新自己的能力，让非管理职者也能因专业服务取得成就感。
※更多精彩报导，详见《商业周刊》网站。
※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。
延伸阅读》
点评那英被修音、五月天精髓不是主唱…网路爆红声乐老师Rozette是谁？